Hybride Team Cultuur

“Hybride”. Het is een van de buzzwords van 2022, voortvloeiend uit de corona periode, waarin heel wat organisaties thuiswerk en hybride werk ontdekten. Vooraleer we de eindejaarsperiode in glijden wou ik deze overpeinzingen nog even delen. Thuiswerk was allesbehalve nieuw, maar plots werd het verplicht. Teams gingen anders samenwerken. Minstens uit noodzaak, maar gaandeweg ook uit overtuiging, werd een mandaat gegeven aan teams en hun leden om te komen tot een resultaatgerichte organisatie van het werk, los van plaats, en in een aantal gevallen ook los van tijd.

Toch zagen we dat de discussie zich nog heel erg richt op thuiswerk als “uitzonderingstoestand”, als een tijdelijk voorrecht, in sommige gevallen zelfs als boosdoener, als vernietiger van samenwerking en cultuur. Maar de discussie over al dan niet hybride werken, thuis werken, op kantoor werken, is eigenlijk naast de kwestie...

Het draait erom hoe organisaties, teams, en mensen individueel, hun werk, hun probleemoplossende capaciteiten, hun uitwisseling kunnen organiseren op een autonomie manier, zonder een one size fits all, rekening houdend met de noden van klant, team, organisatie en individu. Organisaties die daar voorheen niet al te best in waren, scoorden nog slechter in een hybride setup. Nochtans is het al jaren zo dat online en on premise perfect kunnen samengaan. Het kon dus al lang, plots moest het, nu kunnen we gaan verankeren. Hybride werk is geen probleem, het is de perfecte aanleiding om stil te staan bij hoe we werken.

Collaboratieve, zelforganiserende structuren, met ruimte voor autonomie, maatwerk, zelfbeschikking, binnen een kader van heldere doelstellingen en afspraken, zijn er bij uitstek toe in staat om het beste te maken van hybride werk. Omdat het op een meer natuurlijke wijze voortvloeit uit hun overtuiging dat autonomie een goede zaak is. Toch staan ook zij best bewust stil bij hoe ze hybride werk willen aanpakken. Maar eender welk bedrijf kan werk maken van culturele en structurele verandering in de manier van samenwerken en resultaten boeken, met daarin plaats voor hybride werk.

Het startpunt kan zijn dat het bedrijf een minimum regel uitvaardigt, die een helder principe vastlegt. Bv: “Wij zijn een organisatie waarin een flexibel schema de regel is. We vinden telewerk, met ruimte voor voldoende individuele focus en mogelijkheden tot een goeie integratie van werk en privé, evident. Maar evengoed voorzien we in mogelijkheden om samen te komen, om op een authentieke manier met elkaar te verbinden, zowel online als on premise, in functie van wat nodig is voor mens, team, klant. We gaan daar echter geen algemene regels voor uitvaardigen en laten het aan mens en team over om daarin tot afspraken te komen. We geven daartoe het vertrouwen aan de ganse organisatie.”

De organisatie kan best ook een aantal principes introduceren in haar cultuur, zoals:

1. Focus op impact, eerder dan op input (de resultaten zijn belangrijker dan de uren die mensen aanwezig zijn; presenteïsme is voorbijgestreefd)
2. Werk-Privé integratie in plaats van Work-Life balans, waarbij het “werk leven” en het “privé leven” worden verweven op een manier die zinvol is naargelang het individu.
3. Asynchroon werken, met vergaderingen alleen als het moet, en het produceren en gebruiken van informatie op momenten die mensen zelf kiezen. Zorgen voor documentatie platformen, performante systemen voor informatie-uitwisseling en “single sources of truth”. Inderdaad, als je steeds vergaderingen nodig hebt om af te stemmen dan krijg je… heel veel vergaderingen, wat online dan nog verder escaleert in een Zoom fatigue.
4. Flexibiliteit, eerder dan “one size fits all”: laat teams het zelf organiseren. Ze kunnen dat prima. Onderdruk de neiging om centrale algemene regels uit te vaardigen (zie hierboven, de minimum regel).

Het leadership team kan zich anders gaan opstellen: laat controle los. Werk aan het creëren van verbinding tussen mensen, bewaak ‘digital first’, word facilitator eerder dan manager, zet vertrouwen centraal in alles, wees obsessief over goed communiceren met de diverse workforce, zorg voor psychologische veiligheid en authentiek verbinden, en waak erover dat niemand achter blijft.

Teams kunnen ook aan de slag hiermee. Ze kunnen bijvoorbeeld een Team Charter uitwerken waarin hun manier van samenwerken, het verwachte gedrag, staat beschreven. Dit charter staat niet in steen gebeiteld; het team kan ermee experimenteren en het evalueren en bijsturen. Concreet kan het de volgende elementen bevatten:

1. Wat is onze bestaansreden? Je hoeft niet samen te zitten in een ruimte om samen te werken. Je hebt wel een duidelijke verenigende “purpose” nodig, een antwoord op de vraag “welke impact willen wij hebben als team op de wereld rondom ons”. Dit draait om identiteit en zingeving.
2. Wat zijn onze kernwaarden? Waar geloven wij heel hard in?
3. Hoe nemen wij beslissingen? Als groep? Als individu? Wanneer consulteren we elkaar? Welke beslissingen nemen we synchroon in groep, welke eerder asynchroon?
4. Welke geschreven en ongeschreven normen, regels, prioriteiten hebben we?
5. Welk gedrag gaan we belonen? Welk gedrag gaan we niet tolereren?
6. Welke rituelen hebben we? Welke symbolische momenten die onze team cultuur levend houden?
7. Hoe zorgen we voor inclusie, openheid, authentiek verbinden, geweldloze communicatie en psychologische veiligheid?
8. Wanneer werken we op dezelfde plaats en hetzelfde tijdstip? Welk soort “deep work” doen we samen? Inderdaad, die team strategie meeting doen we best samen op een leuke centrale locatie.
9. Wanneer werken op hetzelfde tijdstip, maar niet op dezelfde plaats? Denk aan ruimte voor meetingvrije dagen, online check-ins,…
10. Wanneer werken we op een andere plaats en een ander tijdstip? Denk aan bijdragen aan een document, feedback geven op iets, research doen, ideeën delen? En wanneer op dezelfde plaats maar een ander tijdstip?

Ook de mens zelf kan stilstaan bij dit alles: welk ritme heb ik? Wanneer kom ik met de beste ideeën, heb ik de meeste aandacht? Wanneer doe ik beter wat oppervlakkiger werk? Hoeveel ruimte en stilte heb ik nodig? Hoe relateer ik met mijn collega’s, ook als we niet samen zitten? Hoe kan ik van elke fysieke bijeenkomst een fijn moment maken? Hoe kan ik asynchroon communiceren?

Hybride werk is niet het issue. Het gaat om samen werken als groep mensen, en anno 2022 (en eigenlijk al veel langer) is het normaal dat dat hybride is. Het kantoor kàn de uitzonderingstoestand worden. Een cultuur van samen werken kan je vorm geven. Als organisatie, als leadership team, binnen elk team, en via elk individu.